В 21-м году благодаря работе моего партнёра и рекламе в фейсбуке у меня не было отбоя от заказов.
Один из аудитов я провёл в городе Магнитогорске.
Отработал аудит и получил предложение приступить к проекту (воплотить план действий в жизнь). Но работать с этим собственником, назовём его Самвелом Варламовичем (это и остальные имена изменены), сразу не захотелось. Он странно себя вёл. Во время совещаний ковырял в носу, засыпал, рассказывал мне о том, как всё «очень просто» я должен сделать на его предприятии, причём не так, как я предлагаю, а так, как он считает нужным.
Исходя из того, что было видна некоторая неадекватность собственника, от проекта я отказался.
Аудиты шли своим чередом, плюс подвернулся проект на 2 месяца в Москве.
Но тут грянуло 24 февраля.
В результате:
- Проект, на котором планировалось провести 2 месяца, был прерван собственником, т.к. предприятие производило изделия для импортных грузовиков, а поставки грузовиков из Европы были остановлены. Повышать производительность стало ненужно.
- Фейсбук тоже кончился и наша система привлечения клиентов прекратила своё существование.
Но кушать-то хочется.
Начал тормошить потенциальных клиентов, интересуясь у них, не надумали ли они наводить порядок на своих предприятиях и повышать производительность.
Первым на мои призывы откликнулся Самвел Варламович.
Находясь в патовой ситуации, принял решение всё же взяться за его проект.
После получения аванса, начал еженедельно выезжать в Магнитогорск на работу.
Собственник поставил задачу увеличить производительность и выручку предприятия в 1,5 раза.
Проект проходил как обычно, и казалось, что работа будет простой.
Была создана рабочая группа, назначен график совещаний.
Совещания проходили конструктивно, участники рабочей группы стремились выполнять протокольные задания в установленные сроки (всего за 2 месяца было выполнено 6 протоколов).
С помощью участников рабочей группы была проведена вся необходимая подготовительная работа для изменения методики загрузки производства и выполнения заказов, что должно было привести к сокращению сроков и повышению производительности.
На предприятии были свои плюсы, которые нужно было использовать и минусы, которые нужно было победить.
Плюс № 1. На предприятии были технологический отдел и технологические карты.
Минус № 1. Технологические карты поступали на производство не всегда вовремя, в связи с тем, что технологический отдел был перегружен работой, т.к. в его обязанности входила обработка входящих заявок на предмет расчёта материалов, а заявок было много.
Плюс № 2. Уровень квалификации руководителей цехов и участков был достаточным для решения практически любых технических и управленческих вопросов, плюс на предприятии была диспетчерская, которая вела планы производства.
Минус № 2. Все управленцы были страшно перегружены по трём причинам:
— постоянно возникала необходимость срочных работ (см. минус 3)
— постоянно приходилось заниматься переналадками (см. минусы 3 и 4)
— постоянно приходилось участвовать в запланированных и незапланированных совещаниях (Самвел Варламович по нескольку раз в день вызывал к себе руководителей производства и нужно было всё бросить и бежать к нему в кабинет).
Плюс № 3. Диспетчер и диспетчерская мгновенно освоили планирование в диаграммах Ганта.
Минус № 3. Выполнение дневного плана колебалось от 30 до 70% по трём причинам:
— постоянная нехватка материалов. Например, запланировали, что материал будет в среду, запланировали работу на среду, а материал не привезли. Всё, делаем что-то другое, не по плану.
— постоянная нехватка инструментов. То сломается во время выполнения плана, то начинаем выполнять работы по плану, а инструмента нет.
— вишенкой на торте были почти ежедневные ценные указания Самвела Варламовича, который исполнял обязанности начальника отдела продаж и стремился мгновенно реагировать на претензии клиентов по срокам. Один клиент позвонит – один приоритет. Другой позвонит – приоритет меняется. Выглядело это так. Идёт плановая работа. И инструмент есть, и материалы есть. В цех заходит Самвел Варламович и даёт прямую команду рабочим всё бросить и приступить к выполнению другого заказа. И так до 5-и раз в неделю. Естественно, что при таком отношении к плановым работам, планировать было просто бесполезно.
Плюс № 5. Подготовленные мной регламенты работы = новые правила загрузки предприятия, планирования, выполнения плановых и срочных заказов были почти мгновенно утверждены Самвелом Варламовичем.
ПЕРЕЧЕНЬ УТВЕРЖДЁННЫХ СОБСТВЕННИКОМ ДОКУМЕНТОВ:
- Распоряжении о маркировке НЗП, находящихся в цехах.
- Регламент по составлению и выполнению еженедельного плана.
- Правила планирования.
- Регламент по закупкам (методика заблаговременного обеспечения производства материалами).
- Регламент по пополнению расходных материалов и инструмента.
- Новые принципы управления предприятием.
- Новое штатное расписание.
Помимо этого были подготовлены и согласованы с исполнителями все необходимые документы (сменные задания, формы служебных записок, таблицы загрузки станков, таблицы месячного плана, формы заявок на материалы и т.д. и т.п.). Также были проработаны, согласованы с исполнителями и розданы в письменном виде все методики (инструкции), выполнения регламентов и планов.
Вся подготовительная работа была проведена за 1 месяц и у меня была полная уверенность, что на второй месяц мы начнём работать по новым правилам, постепенно решать возникающие мелкие проблемы, оттачивать мастерство управления и к концу второго месяца можно будет считать проект завершённым.
Но не тут-то было!!!
Да, собственник утвердил новые правила и регламенты.
Да, собственник дал распоряжение подчинённым исполнять всё по новым правилам и регламентам.
Но …
Минус № 5.
Собственник отказался менять что-либо в системе управления финансами предприятия, что делало невозможным выполнение Регламента по закупкам. Это раз.
А два – собственник не собирался сам следовать утверждённым правилам и регламентам. Он по-прежнему крушил созданные планы своими срочными приказами.
Попытки объяснить, что для достижения результата (повышение производительности и выручки) нужно устранить три проблемы:
1. Нет материалов;
2. Нет инструмента;
3. Нет планов (планы рушились по воле собственника регулярно)
И тогда результат будет достигнут почти мгновенно.
Нужно просто не мешать исполнителям выполнять утверждённые план и регламенты.
В процессе этих попыток мы и поссорились.
В результате я был изгнан с предприятия в хамской форме.
Вот такой неудачный случай (антикейс) произошёл в городе Магнитогорске в 2022 году.